Passaggio generazionale: è una questione (anche) di identità

Luca Baiguini è il terzo autore che ospitiamo in questo spazio che abbiamo scelto di chiamare "la stanza degli ospiti" . Docente del Politecnico di Milano, Luca è anche autore del libro "Il pubblico nelle tue mani". A fine post potete trovare maggiori informazioni, ma ora vi lascio al suo interessante intervento.

Il passaggio generazionale vede tre protagonisti: il leader attuale, il leader futuro e l'organizzazione. Mentre si dedicano molte energie ai primi due, molte meno ne vengono spese per preparare l'organizzazione al passaggio. E spesso l'identità dell'organizzazione stessa non è adeguata e pronta.

La letteratura e la manualistica sul passaggio generazionale mi pare si concentrino soprattutto su due fronti:

• quello di chi deve cedere lo scettro
• quello di chi quello scettro dovrebbe ereditare

Sia ben chiaro, questi due fronti sono assolutamente prioritari. Mi pare che, però, si trascuri un terzo fronte, altrettano importante: quello dell'organizzazione protagonista della successione.

Mi spiego meglio: spesso l'identità dell'organizzazione, la sua vision, la sua mission, i suoi valori sono costruiti ad immagine e somiglianza del fondatore. Un indicatore di questa corrispondenza la si può trovare nelle storie che raccontano i momenti cruciali della vita dell'organizzazione. Quasi sempre queste storie sono rappresentazioni della relazione tra il fondatore e i suoi collaboratori, tra il fondatore ed i clienti, tra il fondatore e gli altri stakeholder.

Questo significa che l'organizzazione non ha costruito un'identità propria, separata da quella del fondatore. Il cordone ombelicale tra organizzazione e fondatore non è mai stato reciso. E non si pensi che questo accada soltanto nelle piccole imprese. Recentemente ho sentito definire Steve Jobs come "il CEO più indispensabile del mondo". E questa affermazione è vera nella misura in cui l'identità di Apple è costruita sul suo fondatore.La storia di Apple è la storia di Steve Jobs più di quanto, ad esempio, la storia di Microsoft sia la storia di Bill Gates. E più di quanto la storia della Scuderia Ferrari sia la storia di Enzo Ferrari. Intendiamoci, anche per Microsoft e Ferrari c'è stata una fase in cui l'identità dell'organizzazione era fortemente legata all'identità del loro fondatore.Poi, però, il leader ha lavorato perché il cordone ombelicale venisse reciso e la sua creatura potesse camminare con le proprie gambe.

In questo post sul change management ho illustrato un modello che, secondo me, rappresenta una chiave di lettura ed uno stimolo per avviare un processo di costruzione autonoma dell'identità di un'organizzazione.

Secondo Robert Dilts, l'autore di questo modello, un cambiamento si può collocare a diversi livelli, crescenti per complessità: l'ambiente, il comportamento, le capacità, i valori e convinzioni, l'identità, il livello spirituale.Qualsiasi cambiamento, in questo senso, ha un impatto sistemico sull'organizzazione. Questo significa che il compito del leader è quello di mantenere coerenza e allineamento tra questi livelli. Diversamente, nasceranno dei sabotatori al processo di cambiamento, o dei "killer" che ostacolano il raggiungimento degli obiettivi.L'essenza della leadership, quindi, consiste nel mantenere allineati i livelli di pensiero, garantendo in questo modo la coerenza del sistema rispetto agli obiettivi e al cambiamento auspicato.

Questo significa che il passaggio generazionale non ha a che vedere soltanto con i comportamenti e le capacità che un'organizzazione deve coltivare, ma anche con i valori (ciò che l'organizzazione ritiene giusto), le convinzioni (ciò che ritiene vero), l'identità (la mission), il livello spirituale (la vision). E i livelli di pensiero superiori devono fare da supporto ai cambiamenti auspicati ai livelli inferiori. Come questo cambiamento si inneschi e si governi, è questione complessa.Ma certamente c'è un indicatore che racconta che questo cambiamento sta avvenendo.Quando le storie che si raccontano circa l'azienda sono meno centrate sul fondatore e più sull'organizzazione, allora il lavoro di costruzione di un'identità autonoma è iniziato.

Insomma, per un passaggio generazionale efficace, non basta (anche se è indispensabile) un successore "maggiorenne". Ci vuole anche un'organizzazione "maggiorenne", o per lo meno in cammino per raggiungere la maggiore età.Naturalmente, l'ideale è che leader attuale e leader futuro condividano la necessità di questo cammino e lavorino insieme per percorrerlo.
Mi rendo conto che questo approccio possa presentare un livello di astrazione elevato (e magari poco aderente alla quotidianità di un processo di passaggio generazionale).La pensavo così anch'io. Eppure, nella mia esperienza, queste questioni hanno un impatto rilevante in qualsiasi processo di change management, e quindi anche nel momento della successione in azienda. Perchè portare in un'organizzazione un cambiamento di questo tipo è un po' come costruire un puzzle, di cui le questioni che ho cercato di illustrare in questo post sono alcune tessere.E in un puzzle tutte le tessere sono importanti, se ne mancano alcune, l'opera risulta monca e, a volte, incomprensibile.

Luca Baiguini: Docente di Comportamenti Organizzativi e Personal Development al MIP, business school del Politecnico di Milano. Scrive i suoi pensieri circa la formazione manageriale sul blog http://www.lucabaiguini.com/.

Profilo: http://www.lucabaiguini.com/chi-sono.html

Link: Per restare aggiornato iscriviti alla nostra Newsletter!